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灌水法新来的印染厂长,用了5个方法,就把这家印染企业救活了!-印染学习与交流

admin 全部文章 2018-02-28 100
新来的印染厂长,用了5个方法,就把这家印染企业救活了!-印染学习与交流

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未来印染厂长必看:这是染厂实践管理的经典总结,大家都知道,印染从业者都有一个共同的体验,那就是50%以上的印染疵点来自现场管理不善。技术与管理应该并重,就像2个轮子,应该同步前进。如果一个轮子运转不良,便会在原地转圈。

技术是根本,管理是保证
各种技术措施的正确落实必须依靠科学和严密的管理来实现,否则必然是秩序混乱、差错频生、质量波动、成本上升。与现场管理有关的标准有技术标准、管理标准和工作标准。
技术标准的对象是物,是说明“物”的状态、特性、质量等应达到的指标;
管理标准的对象是“事”,是说明办事的范围、程序和要求达到的目的或程度等;
工作标准的对象是“人”,是说明人应负什么责任,应干什么事情,如何检查和评价业绩和不足之处,如何巩固成绩和及时纠正错误等。

企业生产所涉及的所有资源都处于受控状态,人、坯布、染化料、设备、水、电、汽、煤、五金、工艺配方等,每分钟的状态都能反映到各个相关岗位,实现工序之间、车间之间、上下级之间、部门之间的资源大整合。每个工序、每个班次、每个员工都知道下一步要做什么,布车在哪里,用哪台设备做,要不要复样,质量问题出在哪个机台、哪个操作工等。
总之,坯布、染色助剂有了品质保证,机台设备运行参数正确,人员严格按照正确合理的染色工艺操作,在流程和资源两大体系建设完成后,即可实现生产计划的精细化管理。
本文从人、机、料、法、环五个角度逐一分析,原料管理、技术管理到设备管理、制度管理和人员管理,如何进行有效的精细化管理。
1 原料管理
染助剂和坯布是染厂的基三棵千年松础,其管理是染整质量的保证,染助剂入库前一定要做好检测工作。
每只染料都要留有标准样,新的染料进库要和标准样作对比,做好染料对比试验报告和染料力份、色光分析报告;助剂要做pH、含固量以及性能测试,并做好记录佩佩踢人。对性质活泼、危险的化学品,如硫酸、双氧水、保险粉要专门存放、专人看管。
染料和助剂要分开存放,以免染料颗粒飞扬到助剂内;染料仓库温湿度一定要控制好,以免染料受潮或过于干燥。染料按批号和进库日期存放,坯仓要做到无阳光直射,坯布做到先进先出。水质也是影响染厂染色质量的重要因素,要每天定时监测pH和硬度。
2 技术管理
染整企业的技术管理与其说是配方工艺的管理,不如看作是SOP的管理。
每个操作,每台设备,每个工艺流程要有标准操作规范。
化验室就是1个小的染整厂,化验室的每1个细节都马虎不得,现场就是将化验室的配方放大几十倍、几百倍,可想而知,化验室1个小的错误放大到现场可能会带来灾难性的后果王宗泽。
化验室复色要采用与现场大货生产一样的坯布,同一批号的染助剂,复色用坯布精练一般在小样缸内完成,所以化验室应该对坯布做检测,对坯布的单位面积质量、经纬密度、织物原料成分(包括含量、纱线规格)等进行较为精确的检测,对精练好的坯布做白度测试,当大货染色时,要保证精练布白度与复色时一致。

不同批号的坯布尽量另做复色。
复色是大货染色前必须有的过程,然而在有些情况下,复色反而适得其反。由于复色时人员、设备以及染助剂批号不同,可能造成2个批号的坯布染色配方相差较大,此时就要引起注意,如果现场采用此配方,可能会出现色光偏差较大的情况,最好的办法就是将2个不同批号的坯布并缸染色,如果颜色相差不大,就可以沿用上个批号的配方。为了防止由于不同打色人员操作手法不同导致的染色配方差异,要定期对所有打色人员的操作手法做测试。
化验室染液泡制生命期一般活性染料24 h,分散染料在保持搅拌下48 h。一般鲜艳颜色的染料生命期较短,尤其是荧光染料;深暗颜色的染料生命期较长,黑色染料的生命期稍长。
棉织物染色要提高一次成功率,前处理至关重要。当然灌水法我爱蔡枫华,同批次纱线,同力份助剂是必须条件。前处理不均匀、白度不够,染出的颜色不够鲜艳;没有洗净(带酸、带碱、有氧化剂残留)则后患无穷,尤其是蓝色系染料对双氧水十分敏感。除氧酶和消毛酶等酶制品对颜色也有影响,前期要在化验室做好试验工作。
涤纶织物染色,坯定至关重要。不同定型温度对染料的吸收有较大影响,热处理不均匀是造成染色不匀的原因之-。
3 设备管理
在推行全面质量管理时要“一切用数据说话”,但任何数据均出自计量器具和仪表,如果缺乏计量手段或虽有而失灵,便得不到所需数据或数据不准确。从化验室到现场,所有计量工具和设备参数都应准确,要定期校正,校正日期及校正结果要列表管理。化验室的母液泡制机、自动滴料机的误差是否在可控范围内,小样染色机的温度是否准确,称量用电子天平是否精确,染杯是否按颜色和深浅区分,以免造成沾色;Datacolor测色仪日常维护,不同染色机的颜色重现性;现场定型机的温度、风量、车速是否均匀准确,染缸水位、温度是否准确等都要做到数据化,列表管理,定期保养维修,在出现问题时都有据可查。
企业在生产上跑冒滴漏浪费能源的现象依然存在,对机台设备做好日常保养,不仅能延长使用寿命,也能及时地发现跑冒滴漏现象。
国家规定1个企业的泄漏率不能超过0.2%,也就是说,1000个点只允许有2个泄漏点,可怕的是,有些领导和职工对于这种浪费现象司空见惯,认为是不可避免的浪费,认为这是疏水阀等制造厂质量上的问题。可见培养员工节能减排的意识很重要。
4 制度管理
染厂制度的核心是6S管理、执行,和SOP的制定、实施。
6S管理是整理、整顿、清洁、清扫、素养和安全的简称。
做好6S管理,就能从根本上解决跑冒滴漏现象,进一步提升节能减排;方便对车间布车、技术卡和缸差等的查找,大大提高工作效率;降低车间出现工伤的概率,改善工人的工作环境。
确定科学合理的产量、质量和消耗指标,需要2年以上的统计分析数据颜志琳。制定指标后应向全体员工宣传,让他们都知道自己的责任。
染整生产要十分注重细节,由于影响因素太多太复杂,为了避免问题的产生,在出现异常时能够及时地找到原因并解决,使生产中各个环节化繁为简,做好数据记录和细致全面的表格管理是必不可少的。
制度管理分为5大类:
(1)化验室管控;
(2)染色车间管控;
(3)染料助剂管控;
(4)后整理管控;
(5)品管管控。
对浸染生产而言,调度就是确定各类型的印染产品在染缸上的加工顺序和加工时间,以达到最优的生产目标。在浸染生产时,由于每个染缸都是柔性生产线,可以加工任何浸染产品,但在不同产品类型间切换时,为保证下1种产品的染色质量,需要在加工该种产品前对染缸进行清洗处理。由于浸染的产品类型及产品本身具有客户属性,故浸染生产过程中存在显著的生产切换成本,包括切换时间和切换费用。不同类型产品间生产切换时,由于颜色间相互影响能力的不同,所需切换成本也不同。浸染生产产品种类多而不重复,生产任务数量大且伴随有显著的切换成本的行业特性,合理的染缸调度尤为重要。
5 .人员管理
染厂作为劳动强度大、工作环境差的行业,人员流动性较大,为了充分调动员工的积极性,挽留老员工,可以采用公平公正、全面的绩效制度,做到赏罚分明。不仅将产量作为绩效考核指标,质量和能耗也是重要的考核指标。
产量、质量和能耗指标考核由总经理负责,考核对象是全体员工和管理人员。产量、质量和能耗指标考核每周进行1次,每月总结1次,年底奖罚1次。完成指标的按绩效考核规程兑现奖金,没有完成指标的按绩效考核要求扣发奖金。
每月月初制定产量、质量和能耗目标,没达标的,要每周检讨,制定解决措施。
培养目光高远的员工和领导,使一线员工能以现场领班的身份做事,使领班能以部门主管的身份做事劝世贤言,部门主管能站在整个染厂的角度去工作,规划企业发展。培养顶级的染厂厂长,能够平衡当今和未来运作中复杂的技术、商业和政治因素。

除了现场5点管理
我们这里对管理层的因素也要重视
在印染厂里,如果管理层出现惰怠,如果是普遍现象,那就要警惕危机了!在你的工厂里,以下问题存在多少呢?
1. 安于现状,不思进取
对于管理者而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?如果是不敢的话,都是安于现状的表现,也是不思进取的表现。

2. 明哲保身汪伊美,怕得罪人
我们有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题谦君一发,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。
这样,在我们这么大的组织里,在流程还不健全的情况下,这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够持续改进海芋恋吉他谱?
3. 推卸责任
面对问题,部分高级主管已经形成了习惯:首先是搞清楚是别人的问题,那就跟自己没关系了。如果发生任何事情,主管都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己的原因找出来,那么真正的原因就出来了。
但我们最习惯的却是先找别人的问题,不找自己的问题;还有一种情况,就是老担心别人做不好,不担心自己做不好。现在很多人,很习惯去讲一大堆别人的问题,从来不讲自己的问题。

4. 发现问题不找根因
相当多的管理者,养成了一个非常不好的习惯,出了什么事情,打个电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没”,他说“抓了”。
我们只是打了一个电话,或者批示一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到解决办法?怎么能真正解决问题?
5. 只顾部门局部利益,没有整体利益
有些主管为了自己的部门利益秦岭夜话,明明知道影响公司利益,明明知道公司的想法和要求,却在下面想方设法,花了很多时间、精力去搞他的小九九。
尤其涉及到有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做,公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大,你更以局部利益为主的话,那以后公司的整体利益谁来保证?

6. 不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距,搞“平均主义”
其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去处理,尤其是对老员工,有些还是自己的老领导或老同事,更拉不下面子。在这种情况下,你不淘汰,你不拉开差距,你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。
在我们身边,惰怠的员工比比皆是,那我们敢不敢给他降级、降等、降薪?
7. 经常抱怨流程有问题小布叮官网,从来不推动流程改进
有主管经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题,一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。但从来不去推动流程的改进,从来不指出哪里流程多了,哪个流程长了,哪个流程有问题。那怎么改进呢?
8. 只报喜不报忧,不敢暴露问题
捂盖子现象不能说少,无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。
最可怕的是质量上的捂盖子,搞“和谐”,不主动暴露质量问题、流程执行问题。如果我们睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那产品的质量就没办法保证,我们就会失信于客户。

9. 不敢决策,不当责,把责任推给公司
这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?说起来我们都清楚评的是责任结果,但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正?就是我们各位主管。
10. 做形式,没有结果
有些主管只关注“我做了呀”,但不管“做的结果如何”。只对过程负责,郑斯仁不对结果负责,就会形式主义,很容易把事情复杂化,把动作做得很优美,效果却不好。

这些管理层的惰怠行为,希望大家能作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来,然后写几个案例,这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例,事实上也是自我批判不够透彻。
每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里,经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样,管理者才能真正地从自我批判开始,与惰怠行为作斗争,管理者才能真正地当起责来。
参考文献:
[1] 王清安.浅谈染整前处理的现场技术管理[J].染整技术,1997,19(5):37-39.[2] 王江波,张兆谈,罗敏亚.分散染料上染涤纶的研究[J].染整技术,2014,36 (1):21-23. [3] 徐谷仓.近年来我国染整行业在能源的科学管理方面存在的主要问题[J].宁波化工,2011 (2):1-5.
[4] 戴智杰,宋执环,宋春跃.基于遗传算法的浸染生产排缸策略[J].运筹与管理,2006,15
[5] 贺良震.染厂绩效考核方法[J].染整技术,2011,33 (1):27-29.
来源│印染学习与交流
主编│财爷

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